Заполните форму
Менеджер свяжется с вами в течение 10 минут и проконсультирует по каждому пункту.
16 декабря 2025 г.
Как сломать шаблоны устаревших корпоративных ценностей
За последние годы многим стало понятно - одним из наиболее спорных и вместе с тем перегруженных элементов внутренних коммуникаций в организации являются корпоративные ценности.
Как показывает статистика социальной сети TenChat, на сегодняшний день только 52% сотрудников понимают и принимают ценности компании, в которой они работают, ещё 16% не разделяют их, а 20% и вовсе не в курсе этого корпоративного вектора. Тенденция довольно печальная, и она стремится к ухудшению - процент тех, кто активно поддерживает ценности, неуклонно снижается с каждым годом. Причина этого довольно проста - многие подобные системы были созданы в другую рабочую эпоху и заметно устарели, особенно учитывая относительно недавние перемены в форматах работы.
Изменилось действительно многое - на место рабочего поколения бумеров пришли миллениалы, поколения Z и альфа, со своими собственными ценностями и ожиданиями, которые более не стыкуются с устаревшей средой. Цифровая гибкость и многочисленные инструменты поменяли системный подход к ритуалам и традициям, подарили гибкий рабочий график и гибридные форматы, значительно расширили охват сотрудников за счёт удалёнки. Таким образом, старые корпоративные ценности становятся декорацией, либо, в худшем случае, попросту не работают.
В этой статье мы поговорим о том, что поможет сломать устоявшиеся и на удивление прочные шаблоны устаревших концепций, как адаптироваться к новому формату управления компанией и выстроить систему идей, которая будет отражать реальность.
Как показывает статистика социальной сети TenChat, на сегодняшний день только 52% сотрудников понимают и принимают ценности компании, в которой они работают, ещё 16% не разделяют их, а 20% и вовсе не в курсе этого корпоративного вектора. Тенденция довольно печальная, и она стремится к ухудшению - процент тех, кто активно поддерживает ценности, неуклонно снижается с каждым годом. Причина этого довольно проста - многие подобные системы были созданы в другую рабочую эпоху и заметно устарели, особенно учитывая относительно недавние перемены в форматах работы.
Изменилось действительно многое - на место рабочего поколения бумеров пришли миллениалы, поколения Z и альфа, со своими собственными ценностями и ожиданиями, которые более не стыкуются с устаревшей средой. Цифровая гибкость и многочисленные инструменты поменяли системный подход к ритуалам и традициям, подарили гибкий рабочий график и гибридные форматы, значительно расширили охват сотрудников за счёт удалёнки. Таким образом, старые корпоративные ценности становятся декорацией, либо, в худшем случае, попросту не работают.
В этой статье мы поговорим о том, что поможет сломать устоявшиеся и на удивление прочные шаблоны устаревших концепций, как адаптироваться к новому формату управления компанией и выстроить систему идей, которая будет отражать реальность.
Почему многие корпоративные ценности считаются устаревшими?
Система ценностей — основа корпоративной культуры любой компании. Именно поэтому их история тянется с момента появления первой подобной организации. Подобно тому, как из личных ценностей вырастает личность каждого отдельного человека, корпоративные ценности приводят к формированию культуры организации на всех её уровнях — формат общения, взаимоуважение, направление работы и так далее. Иными словами, всё в компании подчинено этой концепции, что отражается на эффективности управления и работы в целом.
Проблема появляется в тот момент, когда корпоративные ценности не соответствуют реальности или, в нашем случае, веяниям и трендам времени. Дело в том, что большинство ценностных систем были заложены в период, когда компании ориентировались на иерархические пирамиды — достаточно жёсткие структуры с предсказуемыми функциями и длительным планированием, обеспечивающим стабильность на протяжении многих лет. Ценой этого стал единый стиль поведения для всех сотрудников с минимальной вариативностью доступных решений и опций, локальной культурой в рамках компании, и, в некоторых случаях, культ работы и переработок.
Нетрудно заметить, что буквально каждый аспект этой системы устарел. Сегодня работники больше не поддерживают подобные жёсткие ограничения вида «начальник всегда прав», и стремятся проявлять индивидуальность, показывать личный вклад в организацию, а не становиться маленькой и безликой деталькой корпоративного механизма. На смену подчинению, переработкам и ограничениям пришли свобода, гибкость, честность и прозрачность, а устаревшие ценности, которые строились вокруг универсальных лозунгов, перестали отражать специфику реальной работы и потребности команд.
Это болезненно отражается на компаниях, вынужденных перестраивать многочисленные процессы, которые безотказно работали десятилетиями. Однако, как показывает практика, есть только два пути — устареть вслед за уходящими в прошлое ценностями и вылететь с рынка либо проявить достаточную гибкость и адаптивность, чтобы перестроить ценностные системы на основе персонализации и уважения.
Проблема появляется в тот момент, когда корпоративные ценности не соответствуют реальности или, в нашем случае, веяниям и трендам времени. Дело в том, что большинство ценностных систем были заложены в период, когда компании ориентировались на иерархические пирамиды — достаточно жёсткие структуры с предсказуемыми функциями и длительным планированием, обеспечивающим стабильность на протяжении многих лет. Ценой этого стал единый стиль поведения для всех сотрудников с минимальной вариативностью доступных решений и опций, локальной культурой в рамках компании, и, в некоторых случаях, культ работы и переработок.
Нетрудно заметить, что буквально каждый аспект этой системы устарел. Сегодня работники больше не поддерживают подобные жёсткие ограничения вида «начальник всегда прав», и стремятся проявлять индивидуальность, показывать личный вклад в организацию, а не становиться маленькой и безликой деталькой корпоративного механизма. На смену подчинению, переработкам и ограничениям пришли свобода, гибкость, честность и прозрачность, а устаревшие ценности, которые строились вокруг универсальных лозунгов, перестали отражать специфику реальной работы и потребности команд.
Это болезненно отражается на компаниях, вынужденных перестраивать многочисленные процессы, которые безотказно работали десятилетиями. Однако, как показывает практика, есть только два пути — устареть вслед за уходящими в прошлое ценностями и вылететь с рынка либо проявить достаточную гибкость и адаптивность, чтобы перестроить ценностные системы на основе персонализации и уважения.
Новый фундамент для обновления устаревших подходов
Закладывать новые паттерны ценностных систем необходимо на самом глубоком уровне. Но для этого не требуется менять фундаментальные ценности — та же командная работа ничуть не устарела, а просто изменила контекст с подчинения в рамках иерархической структуры на взаимоуважение и открытую обратную связь. Давайте посмотрим, что ещё нуждается в подобном обновлении контекста под текущие реалии.
Персонализация и индивидуальность
Поколение Z не хочет быть частью большого механизма без какой-либо индивидуальности. Сегодня рабочая этика и программы мотивации отдают должное личным достижениям сотрудников, подчёркивая их личный вклад в общий успех компании. Это проявляется и в других аспектах — персонализированы подходы к задачам, обучение, развитие карьеры и много другое. Вместо того, чтобы подстраивать сотрудников под единый корпоративный шаблон, современные компании берут их как уникальные детальки и собирают из них крепкий рабочий коллектив, учитывая индивидуальность, личный опыт, жизненные обстоятельства и мотивацию.
Это также проявляется и в вопросах развития карьеры. «Стабильность» прошлых десятилетий подразумевала, что у сотрудника есть только один, определённый в рамках пирамидальной иерархии путь наверх, вне зависимости от его желаний. Это ограничивало потенциал и часто приводило к тому, что людям приходилось заставлять себя проходить некоторые ступени, чтобы достичь желаемого. Гибкие карьерные треки подразумевают не только вертикальные, но и горизонтальные перемещения, ротации и переключение ролей, которые позволяют попробовать свои силы в других направлениях без давления свыше. Иными словами, сотрудник обучается не потому что ему надо, а потому что он сам хочет и мотивирован, и результат от такой практики в разы выше.
В целом, компании важно учесть смысловую, а не символическую вовлечённость. Легко воспользоваться стандартными шаблонами и вещать про силу команды, рабочую семью и так далее, но куда сложнее — разобраться в том, что действительно цепляет сотрудников, сделать упор на их личный вклад и индивидуальность. Таким образом, декларируемые ценности на бумаге и по факту не будут расходиться, усиливая друг друга.
Гибкость во всех аспектах
Гибкость — важная часть любой достаточно старой компании, которая нацелена на дальнейшее расширение и развитие. И проявляться она должна не только на рынке. Рабочие реалии до 2020 и после него необратимо изменились, и далеко не всем организациям удалось под них подстроиться.
Во-первых, стоит отметить новый формат работы — удалённый. Нельзя сказать, что до пандемии COVI-19 удалённых сотрудников не было, но тогда это воспринималось как что-то уникальное, предназначенное для аутсорсеров и специалистов, которые работают из других городов или стран. Период самоизоляции и бум на технологические новшества удалённой связи показал, что и для офисных сотрудников нет ничего зазорного в удалёнке. Более того, это удобно для личного графика многих работников, особенно живущих в пригороде, далеко от офиса. По окончании пандемии офисы вернулись, но их монополия рухнула, и гибкий график с частичной работой из дома сегодня является едва ли не обязательным требованием от соискателей. А попытки принудительно вернуть сотрудников в офисы заканчиваются протестами и забастовками.
Во-вторых, гибкость проявляется в обновлённой системе управления. Жёсткая иерархия уходит в прошлое, а на первом плане — относительно автономные команды, которые принимают решения и напрямую влияют на некоторые процессы. Это сокращает бюрократию, позволяет не ждать длительных решений, спущенных через множество инстанций, а решать проблемы сразу на месте. Компания как будто обретает дыхание, позволяя многим сотрудникам проявить свои лучшие качества и получить заслуженное признание.
В-третьих, гибкость важна для соблюдения баланса между работой и личной жизнью сотрудников. Если раньше корпоративная культура предусматривала превращение работы во второй дом, а рабочие смены подразумевали задержки и кранчи, то сегодня последствия этого выражаются в настоящей эпидемии выгорания. Гибкость же позволяет интегрировать жизнь и работу в один гармоничный поток, который не вызывает стресса у сотрудников, учитывает их личные интересы и даёт достаточно простора для отдыха, чтобы с новыми силами и мотивациями приняться за свои задачи, не жертвуя ничем личным.
Прозрачная обратная связь
Обратная связь — источник ценной информации и статистики касательно мотивационных систем и программ. HR не сможет собрать достоверные данные, если в рамках иерархии нижестоящие сотрудники будут автоматически одобрять все действия руководства в страхе перед санкциями в их отношении. При этом и сами работники хотят знать, как идут дела у компании, хотят видеть результаты своей работы — и задача обратной связи как раз обеспечить двустороннее общение, прозрачное и своевременное.
Важную роль играет культура диалога — монологи компании, в которых сотрудники были слушателями и исполнителями, уходят в прошлое. Обсуждение задач, принятие решений и стратегий, в которых участвуют команды, не только даёт дополнительный взгляд на ситуацию, но и показывает что мнение каждого отдельного работника имеет значение. Это усиливает ощущение единства с организацией, особенно если не забывать о прозрачности и искренности. Никаких сносок и мелкого шрифта — если сотрудники понимают, как именно работают механизмы, то им проще доверять решениям компании.
Культура выбора и ответственности
Продолжая озвученные выше тезисы, нельзя не отметить культуру выбора — возможность сотрудников выбирать те или иные аспекты работы, будь то задачи, темп, формат или карьерные перспективы. Сотрудники хотят принимать решение сами, поэтому куда эффективнее предлагать им возможные решения, нежели навязывать обязательства сверху. Это позволит разработать корпоративную культуру, не искусственную и оторванную от реальности, а естественную, образовавшуюся внутри коллектива, в которой важен в первую очередь результат.
Персонализация и индивидуальность
Поколение Z не хочет быть частью большого механизма без какой-либо индивидуальности. Сегодня рабочая этика и программы мотивации отдают должное личным достижениям сотрудников, подчёркивая их личный вклад в общий успех компании. Это проявляется и в других аспектах — персонализированы подходы к задачам, обучение, развитие карьеры и много другое. Вместо того, чтобы подстраивать сотрудников под единый корпоративный шаблон, современные компании берут их как уникальные детальки и собирают из них крепкий рабочий коллектив, учитывая индивидуальность, личный опыт, жизненные обстоятельства и мотивацию.
Это также проявляется и в вопросах развития карьеры. «Стабильность» прошлых десятилетий подразумевала, что у сотрудника есть только один, определённый в рамках пирамидальной иерархии путь наверх, вне зависимости от его желаний. Это ограничивало потенциал и часто приводило к тому, что людям приходилось заставлять себя проходить некоторые ступени, чтобы достичь желаемого. Гибкие карьерные треки подразумевают не только вертикальные, но и горизонтальные перемещения, ротации и переключение ролей, которые позволяют попробовать свои силы в других направлениях без давления свыше. Иными словами, сотрудник обучается не потому что ему надо, а потому что он сам хочет и мотивирован, и результат от такой практики в разы выше.
В целом, компании важно учесть смысловую, а не символическую вовлечённость. Легко воспользоваться стандартными шаблонами и вещать про силу команды, рабочую семью и так далее, но куда сложнее — разобраться в том, что действительно цепляет сотрудников, сделать упор на их личный вклад и индивидуальность. Таким образом, декларируемые ценности на бумаге и по факту не будут расходиться, усиливая друг друга.
Гибкость во всех аспектах
Гибкость — важная часть любой достаточно старой компании, которая нацелена на дальнейшее расширение и развитие. И проявляться она должна не только на рынке. Рабочие реалии до 2020 и после него необратимо изменились, и далеко не всем организациям удалось под них подстроиться.
Во-первых, стоит отметить новый формат работы — удалённый. Нельзя сказать, что до пандемии COVI-19 удалённых сотрудников не было, но тогда это воспринималось как что-то уникальное, предназначенное для аутсорсеров и специалистов, которые работают из других городов или стран. Период самоизоляции и бум на технологические новшества удалённой связи показал, что и для офисных сотрудников нет ничего зазорного в удалёнке. Более того, это удобно для личного графика многих работников, особенно живущих в пригороде, далеко от офиса. По окончании пандемии офисы вернулись, но их монополия рухнула, и гибкий график с частичной работой из дома сегодня является едва ли не обязательным требованием от соискателей. А попытки принудительно вернуть сотрудников в офисы заканчиваются протестами и забастовками.
Во-вторых, гибкость проявляется в обновлённой системе управления. Жёсткая иерархия уходит в прошлое, а на первом плане — относительно автономные команды, которые принимают решения и напрямую влияют на некоторые процессы. Это сокращает бюрократию, позволяет не ждать длительных решений, спущенных через множество инстанций, а решать проблемы сразу на месте. Компания как будто обретает дыхание, позволяя многим сотрудникам проявить свои лучшие качества и получить заслуженное признание.
В-третьих, гибкость важна для соблюдения баланса между работой и личной жизнью сотрудников. Если раньше корпоративная культура предусматривала превращение работы во второй дом, а рабочие смены подразумевали задержки и кранчи, то сегодня последствия этого выражаются в настоящей эпидемии выгорания. Гибкость же позволяет интегрировать жизнь и работу в один гармоничный поток, который не вызывает стресса у сотрудников, учитывает их личные интересы и даёт достаточно простора для отдыха, чтобы с новыми силами и мотивациями приняться за свои задачи, не жертвуя ничем личным.
Прозрачная обратная связь
Обратная связь — источник ценной информации и статистики касательно мотивационных систем и программ. HR не сможет собрать достоверные данные, если в рамках иерархии нижестоящие сотрудники будут автоматически одобрять все действия руководства в страхе перед санкциями в их отношении. При этом и сами работники хотят знать, как идут дела у компании, хотят видеть результаты своей работы — и задача обратной связи как раз обеспечить двустороннее общение, прозрачное и своевременное.
Важную роль играет культура диалога — монологи компании, в которых сотрудники были слушателями и исполнителями, уходят в прошлое. Обсуждение задач, принятие решений и стратегий, в которых участвуют команды, не только даёт дополнительный взгляд на ситуацию, но и показывает что мнение каждого отдельного работника имеет значение. Это усиливает ощущение единства с организацией, особенно если не забывать о прозрачности и искренности. Никаких сносок и мелкого шрифта — если сотрудники понимают, как именно работают механизмы, то им проще доверять решениям компании.
Культура выбора и ответственности
Продолжая озвученные выше тезисы, нельзя не отметить культуру выбора — возможность сотрудников выбирать те или иные аспекты работы, будь то задачи, темп, формат или карьерные перспективы. Сотрудники хотят принимать решение сами, поэтому куда эффективнее предлагать им возможные решения, нежели навязывать обязательства сверху. Это позволит разработать корпоративную культуру, не искусственную и оторванную от реальности, а естественную, образовавшуюся внутри коллектива, в которой важен в первую очередь результат.
Что привносит слом устаревших шаблонов?
Подводя итоги, скажем, что устаревшие шаблоны отжили своё и в текущих реалиях не просто бесполезны, а скорее вредны. Будучи слишком консервативными, они предназначены не для комфортного сосуществования сотрудников и компании, а для непосредственно управления, без учёта мнения и какой-либо индивидуальности. Это вызывает самые негативные реакции от соискателей и приводит к утечке кадров, что, в свою очередь, вызывает другие проблемы, нарастающие как снежный ком.
Отметим, что развитие технологий также поддерживает новый рабочий формат и отказ от устаревших шаблонов. Использование CRM-систем с интегрированными в них модулями для учёта эффективности работников, мониторинга эффективности и вовлечённости, а также поддержкой мотивационных программ - всё это заметно упрощает многие рутинные процессы, позволяя сотрудникам и HR-менеджерам заниматься действительно важными задачами. Они же делают возможным и поддержание корпоративной культуры в удалённом формате - теперь даже подарки на праздники перешли из физического пространства в цифровое, а средства связи обеспечивают регулярные митинги и обсуждения с коллегами, в том числе и неформальные.
Таким образом, технологии и текущие тренды шагают нога в ногу, опережая устаревшие шаблоны и превращая жёсткую иерархическую структуру в гибкую экосистему, которая куда лучше выживает в меняющемся мире. А это значит, что ваши решения должны поддерживать не дисциплину, а автономию сотрудников, способных ориентироваться и принимать решения без постоянных инструкций и согласований сверху.
Отметим, что развитие технологий также поддерживает новый рабочий формат и отказ от устаревших шаблонов. Использование CRM-систем с интегрированными в них модулями для учёта эффективности работников, мониторинга эффективности и вовлечённости, а также поддержкой мотивационных программ - всё это заметно упрощает многие рутинные процессы, позволяя сотрудникам и HR-менеджерам заниматься действительно важными задачами. Они же делают возможным и поддержание корпоративной культуры в удалённом формате - теперь даже подарки на праздники перешли из физического пространства в цифровое, а средства связи обеспечивают регулярные митинги и обсуждения с коллегами, в том числе и неформальные.
Таким образом, технологии и текущие тренды шагают нога в ногу, опережая устаревшие шаблоны и превращая жёсткую иерархическую структуру в гибкую экосистему, которая куда лучше выживает в меняющемся мире. А это значит, что ваши решения должны поддерживать не дисциплину, а автономию сотрудников, способных ориентироваться и принимать решения без постоянных инструкций и согласований сверху.